Dalla puntata di Anziani Digitali con Giovanni Derosas: target, prodotto, revenue e marketing per ripensare l’offerta alberghiera
Hotel pieni e spiagge vuote.
È da questo apparente paradosso che parte la nuova puntata di Anziani Digitali con Giovanni Derosas, CEO e founder di Revna, società specializzata in consulenza strategica, revenue e competitività delle strutture ricettive.
Durante l’ultima stagione estiva, in diverse destinazioni balneari Giovanni ha osservato una situazione interessante: strutture ricettive capaci comunque di riempire le camere, ma una fruizione della spiaggia molto più parziale, con ombrelloni rimasti vuoti in diversi momenti.
La spiegazione più comoda sarebbe cercare un colpevole: il caro prezzi, il caldo, la diminuzione di un determinato mercato estero.
Ma forse la domanda più utile è un’altra:
stiamo ancora vendendo la stessa vacanza a persone che hanno cambiato il loro modo di viaggiare?
Ed è qui che il tema smette di riguardare soltanto il revenue management e comincia a coinvolgere prodotto, marketing, posizionamento e capacità imprenditoriale.
La vacanza estiva sta cambiando. L’offerta degli hotel anche?
Secondo Giovanni Derosas, uno degli aspetti da osservare è proprio l’evoluzione del paradigma della vacanza estiva. Dopo gli anni caratterizzati dal forte recupero dei viaggi successivo alla pandemia, le strutture dovrebbero tornare a interrogarsi sulla propria offerta e sulla sua compatibilità con i nuovi comportamenti dei clienti.
Per anni, in molte destinazioni balneari, il modello è stato piuttosto lineare:
camera, colazione, spiaggia, pranzo, altra spiaggia, cena e passeggiata serale.
Ripetuto per sette giorni.
Non c’è nulla di sbagliato in questo modello se esiste ancora un pubblico che lo desidera.
Il problema nasce quando diventa l’unica proposta possibile.
Le abitudini cambiano, le generazioni cambiano, cambia il modo in cui si distribuisce il tempo libero. Chi viaggia può desiderare un soggiorno più breve, alternare più destinazioni, dedicare parte della giornata ad attività diverse dalla spiaggia o ricercare un’esperienza più flessibile.
Per questo una struttura dovrebbe porsi periodicamente alcune domande:
• La durata del soggiorno che sto imponendo coincide ancora con quella desiderata dal mio target?
• I miei servizi rispondono alle esigenze del cliente che vorrei attrarre?
• Sto vendendo una vacanza contemporanea o sto riproponendo automaticamente il modello che funzionava dieci o vent’anni fa?
• Qual è il vero motivo per cui un ospite dovrebbe scegliere la mia struttura?
La tradizione può essere un valore.
L’immobilità, molto meno.
Minimum stay: quando proteggere l’occupazione può diventare un ostacolo
Un esempio concreto emerso nella conversazione riguarda il minimum stay di sette notti, ancora utilizzato da molte strutture nel periodo di Ferragosto.
Tina Ingaldi racconta di aver osservato, attraverso i dati delle strutture seguite, una difficoltà proprio nella settimana tradizionalmente considerata più facile da occupare. Una delle possibili ragioni individuate è il cambiamento delle abitudini: il cliente può avere dieci giorni complessivi di vacanza, ma non necessariamente desidera trascorrerli tutti nella stessa destinazione.
Qui il revenue management dovrebbe tornare alla propria funzione strategica.
Una restrizione non è corretta perché “si è sempre fatta così”. È corretta se protegge una domanda che esiste davvero.
Se il comportamento del mercato cambia, può avere senso valutare formule più flessibili, lavorando sul prezzo in funzione della durata anziché escludendo automaticamente chi non desidera soggiornare una settimana intera.
L’obiettivo non dovrebbe essere soltanto:
“Come riempio sette notti?”
Ma anche:
“Qual è la combinazione di durata, prezzo e cliente che genera il miglior risultato per la mia struttura?”
Sono due domande molto diverse.
Il prezzo non è sempre la causa. Spesso è l’effetto
Quando una stagione non risponde alle aspettative, il prezzo diventa spesso il primo imputato.
Costa troppo.
Il cliente non vuole spendere.
La destinazione è diventata cara.
Durante la puntata, Giovanni ribalta però la prospettiva: il prezzo può essere l’effetto, non necessariamente la causa del successo o dell’insuccesso di una stagione.
Prima di intervenire sulle tariffe bisognerebbe quindi capire:
• che cosa stiamo vendendo
• a quale target
• con quali servizi
• attraverso quale percezione di valore
• rispetto a quali alternative
• con quale promessa
Abbassare il prezzo di un prodotto che non incontra più il desiderio del cliente non lo rende automaticamente più interessante.
Lo rende soltanto più economico.
E sono due cose molto diverse.
Prima bisogna costruire valore. Poi bisogna attribuirgli il prezzo corretto.
Non a caso Giovanni insiste anche sulla necessità di investire in comunicazione e marketing per rendere tangibile un prodotto che, prima del soggiorno, il cliente non può ancora vivere. Solo dopo arriva il prezzo.
Revenue e marketing: separarli ha ancora senso?
Uno dei passaggi più interessanti della puntata nasce da una domanda di Tina:
è un tema revenue o è un tema marketing?
La risposta di Giovanni è, volutamente, provocatoria: esiste ancora davvero una separazione così netta?
Nella sua visione, revenue e marketing non possono più essere affrontati come due mondi indipendenti.
Pensiamo a un hotel che decide di riposizionare il proprio ristorante.
La scelta coinvolge contemporaneamente:
• prodotto, perché cambia l’esperienza proposta
• marketing, perché cambia il modo in cui quell’esperienza viene raccontata
• pricing, perché cambia il valore percepito e quindi il prezzo sostenibile
• revenue, perché cambia la capacità di generare ricavi oltre la camera
• segmentazione, perché la nuova proposta potrebbe attrarre ospiti differenti
Lo stesso vale per una spa, un servizio family, una proposta outdoor o un’esperienza gastronomica.
Il revenue non dovrebbe arrivare alla fine per stabilire quanto far pagare qualcosa che altri hanno già deciso di vendere.
E il marketing non dovrebbe essere chiamato all’ultimo minuto per “fare un bel post”.
Prodotto, prezzo, distribuzione e comunicazione devono nascere dalla stessa strategia.
“Less is more”: un hotel non deve piacere a tutti
Un’altra riflessione centrale riguarda il target.
Giovanni riprende il concetto di less is more, precisando che non significa necessariamente offrire meno.
Significa concentrarsi su un’offerta costruita realmente per un determinato pubblico.
Voler piacere contemporaneamente a famiglie con bambini piccoli, coppie, gruppi, giovani, senior, sportivi, clienti premium e persone alla ricerca del prezzo più basso può sembrare una strategia prudente.
Spesso produce l’effetto opposto.
L’offerta diventa generica.
Il servizio non eccelle per nessuno.
La comunicazione usa le stesse frasi di cento competitor.
E il prezzo diventa l’unico elemento semplice da confrontare.
Specializzarsi, invece, significa domandarsi:
chi voglio davvero ospitare?
E subito dopo:
che cosa devo costruire affinché quell’ospite mi preferisca?
Nel podcast viene portato l’esempio del segmento family nel turismo balneare. Giovanni rileva uno spazio interessante tra le proposte luxury e quelle maggiormente orientate al prezzo: un possibile posizionamento premium destinato a famiglie che cercano servizi di qualità, attenzione ai bambini e contemporaneamente momenti ed esperienze dedicate agli adulti.
Il principio è più ampio del singolo esempio.
Non bisogna necessariamente intercettare più domanda. Bisogna intercettare domanda più coerente.
Non basta parlare di target: bisogna costruire il prodotto per quel target
Scrivere “family hotel” sul sito non trasforma automaticamente un albergo in un prodotto realmente pensato per le famiglie.
Come non basta scrivere “bike hotel”, “pet friendly”, “romantic hotel” o “wellness experience”.
La specializzazione diventa credibile quando attraversa l’intera esperienza.
Per un prodotto family, per esempio, questo potrebbe significare ragionare su:
• sicurezza
• attività per differenti fasce d’età
• qualità e professionalità dell’assistenza ai bambini
• spazi dedicati
• flessibilità della ristorazione
• servizi pensati per semplificare il viaggio dei genitori
• esperienze che permettano anche agli adulti di ritagliarsi del tempo
• comunicazione coerente con queste esigenze
È qui che less is more acquisisce il suo vero significato.
Non ridurre il valore dell’offerta, ma aumentare la sua rilevanza.
“Perché dovrebbero venire da me?”
Dietro ogni strategia di posizionamento c’è una domanda che molte aziende preferirebbero evitare:
perché un cliente dovrebbe scegliere proprio noi?
Nel linguaggio del marketing parliamo di value proposition e selling proposition.
Giovanni la rende molto più concreta: bisogna fermarsi e chiedersi perché qualcuno dovrebbe scegliere quella struttura invece di un’altra e come creare stupore ed esperienza intorno alla propria proposta.
Non basta più avere:
“camere confortevoli”
“personale qualificato”
“posizione strategica”
“colazione ricca”
“attenzione al cliente”
Se tutti possono dirlo, nessuno si sta differenziando.
Una proposta di valore forte deve essere:
riconoscibile, perché il cliente deve comprenderla velocemente;
rilevante, perché deve rispondere a un desiderio reale;
credibile, perché l’esperienza deve mantenere la promessa;
specifica, perché non può essere applicata indifferentemente a qualsiasi hotel.
Il vero vantaggio competitivo? Tornare a stupire
Quando viene chiesto che cosa cerchi oggi il cliente, Giovanni riassume il concetto con una parola:
stupire.
Il servizio, la cura e l’esperienza diventano elementi attraverso cui una struttura può smettere di essere intercambiabile.
Durante la conversazione viene richiamato proprio il concetto di “stupiscimi”: ciò che sembra mancare, in molti casi, è la volontà di rendere le cose speciali invece di replicare formule standard.
Questo non significa aggiungere effetti speciali ovunque.
Non serve necessariamente costruire la piscina più grande, organizzare venti attività al giorno o offrire champagne a colazione.
A volte lo stupore nasce dalla precisione.
Da un servizio pensato molto bene.
Da un bisogno intercettato prima che l’ospite lo esprima.
Da un ristorante alberghiero che viene percepito come un’esperienza gastronomica e non semplicemente come “la mezza pensione”.
Da un dettaglio coerente con il posizionamento.
Stupire non significa fare di più. Significa fare meglio ciò che ha senso per quel cliente.
La mezza pensione è ancora il prodotto giusto?
La puntata dedica spazio anche a un esempio molto concreto: la ristorazione alberghiera.
“Mezza pensione” è una formula perfettamente comprensibile per chi lavora nel turismo.
Ma cosa comunica davvero alle nuove generazioni?
E soprattutto: è ancora necessariamente il modo migliore per presentare quella proposta?
Il problema non è cancellare la mezza pensione per moda.
È chiedersi se il cliente desideri ancora quel tipo di esperienza.
Una struttura con un ottimo ristorante potrebbe, per esempio, valorizzarlo come prodotto autonomo, con una propria identità, comunicazione e proposta gastronomica, invece di utilizzarlo semplicemente come complemento della camera.
Lo stesso pasto può essere percepito in due modi completamente diversi:
“devo cenare in hotel perché ho la mezza pensione”
oppure
“stasera voglio cenare nel ristorante dell’hotel”.
La cucina magari non è cambiata.
È cambiato il valore attribuito all’esperienza.
Ed è esattamente qui che marketing, revenue e prodotto si incontrano.
Innovazione alberghiera: prima di cambiare tecnologia, cambiare domande
Nel finale della puntata entra anche il tema dell’Intelligenza Artificiale.
Giovanni non la interpreta semplicemente come una minaccia alla consulenza. Al contrario, ritiene che possa generare ancora più lavoro, perché sarà necessario aiutare le strutture a comprenderla, collegarla ai processi e utilizzarla con consapevolezza.
È una riflessione importante.
Il rischio più grande per un hotel non è non utilizzare immediatamente l’ultimo strumento tecnologico.
È acquistare uno strumento senza avere ancora risolto il problema che dovrebbe affrontare.
Un RMS non sostituisce la strategia.
Un CRM non crea automaticamente fidelizzazione.
L’AI non definisce da sola il posizionamento.
Una piattaforma di marketing non inventa un prodotto competitivo.
La tecnologia amplifica.
Se alla base c’è una strategia chiara, può renderla più efficiente.
Se alla base c’è confusione, può rendere la confusione molto più veloce.
Come ripensare la strategia di un hotel al mare
Le riflessioni emerse nella puntata possono trasformarsi in un percorso concreto.
Prima della prossima stagione, una struttura potrebbe analizzare:
1. Il comportamento reale degli ospiti
Quanto soggiornano? In quali periodi? Quali servizi utilizzano? Quali non utilizzano?
2. Le restrizioni commerciali
Il minimum stay protegge realmente la domanda oppure la sta respingendo?
3. Il target
Gli ospiti che arrivano oggi sono quelli che la struttura vuole realmente attrarre?
4. L’offerta
È costruita attorno alle esigenze di quel target oppure è rimasta invariata per abitudine?
5. Il posizionamento
Esiste un motivo chiaro per preferire la struttura rispetto ai competitor?
6. La ristorazione
È soltanto un servizio accessorio o può diventare un prodotto capace di generare valore autonomamente?
7. Il rapporto tra marketing e revenue
Prezzi, comunicazione e prodotto vengono decisi insieme oppure ogni area procede separatamente?
8. La qualità dell’esperienza
Che cosa può sorprendere positivamente il cliente senza snaturare la struttura?
9. I dati
Le decisioni derivano dai comportamenti reali degli ospiti o dalla frase “abbiamo sempre fatto così”?
Domande frequenti
Perché sta cambiando la vacanza negli hotel al mare?
Secondo la riflessione sviluppata nella puntata, stanno cambiando abitudini, durata dei soggiorni e aspettative del pubblico. Questo rende necessario verificare se il tradizionale modello della vacanza balneare sia ancora coerente con tutti i segmenti di clientela.
Il minimum stay di sette notti è ancora una buona strategia?
Dipende dalla domanda reale. Una restrizione dovrebbe essere utilizzata quando protegge il valore e l’occupazione, non semplicemente perché è stata applicata negli anni precedenti.
Revenue management e marketing dovrebbero lavorare insieme?
Sì. Prezzo, prodotto, distribuzione e comunicazione influenzano tutti la percezione del valore e il comportamento di prenotazione. Nella puntata Giovanni sottolinea proprio come revenue e marketing non possano più essere considerati mondi separati.
Che cosa significa “less is more” per un hotel?
Significa focalizzare l’offerta su un pubblico specifico, anziché cercare di adattarsi indistintamente a ogni tipologia di ospite.
Il prezzo è il fattore più importante nella scelta di un hotel?
Il prezzo è importante, ma non può essere isolato dal valore percepito. Se prodotto, servizio e comunicazione costruiscono una proposta rilevante, il cliente valuta il prezzo all’interno di quell’esperienza.
Il futuro dell’hospitality non si costruisce copiando la stagione precedente
Forse il messaggio più interessante della conversazione con Giovanni Derosas è proprio questo.
Non si può pretendere un risultato diverso continuando a vendere automaticamente lo stesso prodotto alle stesse condizioni.
Il turismo balneare non ha necessariamente un problema di domanda.
Potrebbe avere, in alcuni casi, un problema di evoluzione dell’offerta.
La sfida non è soltanto trovare il prezzo corretto.
È capire:
che cosa vogliamo vendere, a chi vogliamo venderlo e perché quella persona dovrebbe desiderarlo.
Poi arrivano il pricing, la distribuzione, la tecnologia e le campagne.
Ma prima viene il prodotto.
E soprattutto viene il cliente.
Ascolta la puntata di Anziani Digitali
Questo articolo nasce dalla puntata di Anziani Digitali con Giovanni Derosas, CEO e founder di Revna.
Una conversazione su evoluzione della vacanza estiva, revenue management, marketing, target, servizio, specializzazione e futuro dell’ospitalità.
🎧 Ascolta l’episodio completo su Spotify: https://open.spotify.com/episode/0WyqVKkHpRyOGu2ym4W0Mm